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Histórias

A nova aposta de Carlos Ghosn

A nova aposta de Carlos Ghosn
Ele ressuscitou a japonesa Nissan e enfrentou a crise financeira mundial. Agora Ghosn, o CEO brasileiro mais bem pago do mundo, quer liderar a revolução do carro elétrico com o Leaf, o primeiro do mundo a ser produzido em massa. Conseguirá?
Aos 56 anos, Carlos Ghosn é o executivo de origem brasileira mais bem-sucedido do mundo. Em 2009, seu salário somou o equivalente a R$ 21,4 milhões, o maior valor anual pago a um dirigente de empresa aqui, na França ou no Japão. Ghosn veio de longe. Nascido em Guajará-mirim, na fronteira de Rondônia com a Bolívia, nos confins da Amazônia, filho de um brasileiro descendente de libaneses, tornou-se CEO da Renault-Nissan, uma das cinco maiores montadoras de automóveis do mundo, que emprega 305 mil pessoas. No primeiro semestre deste ano, as duas marcas produziram 3,35 milhões de automóveis e faturaram US$ 73,8 bilhões de dólares. Desse volume, cerca de dois terços saem das linhas de montagem do braço japonês do grupo, a Nissan, que estava moribunda em 1999, quando Ghosn foi despachado para Tóquio para lhe dar um choque histórico de gestão, que a fez voltar a ser competitiva. Dono de um estilo objetivo, acumula desde 2005 a presidência-executiva da Renault, que além da marca francesa, controla as operações da coreana Samsung e da romena Dacia.
Em tempos de rescaldo da crise econômica mundial, seu mandato à frente da montadora francesa foi renovado por mais quatro anos por decisão dos acionistas. Em abril passado, 83,8% aprovaram a sua gestão e recomendaram a continuidade. Não é pouca coisa, considerando que as montadoras sob seu comando competem globalmente. São indústrias com tecnologia de ponta, que têm todos os dias a eficiência testada e necessidade de investimentos maciços. Desenvolver um carro novo exige investimentos entre US$ 300 milhões e US$ 500 milhões. A decisão de instalar uma linha de montagem para produzir 250 mil carros custa US$ 1 bilhão. Além disso, acertar mais do que a concorrência é uma questão fundamental em um segmento tão disputado.
No caso do hiperativo Ghosn, os planos para crescer são complexos e globais. Incluem alavancar a produção de carros ultrabaratos na Índia, em parceria com a local Bajaj; ressuscitar a Avtovaz, um mastodonte da burocracia russa, mas com potencial de produzir 1 milhão de automóveis em 2017; e partir para a conquista de mais compradores no mercado brasileiro, com uma ofensiva de novos produtos, como o compacto Nissan March e o utilitário esportivo Duster, da Renault, previstos para chegar em 2011 com a missão de fazer crescer a fatia de mercado do grupo, por aqui, que hoje está em 6%, pouco mais de metade da meta planejada.
Mas a missão de Ghosn na Renault-Nissan vai muito além de inflar as vendas. Ele pode fazer história. O executivo foi o primeiro na indústria automobilística a acreditar que os carros elétricos poderão, sim, se impor como uma solução de mobilidade para as massas. O primeiro automóvel elétrico produzido em série do mundo é o hatchback Nissan Leaf, que começará a ser vendido nas concessionárias americanas por um valor entre US$ 17.280 e US$ 25.280, dependendo dos incentivos concedidos por governo ou empresas. Espaçoso e eficiente, esse modelo tem tudo para fazer sucesso e virar símbolo de uma era preocupada com a sustentabilidade, como foi o Ford T, que rompeu um paradigma por ser o primeiro carro a sair de uma linha de montagem, em 1908. “Começou uma nova etapa na história dos automóveis, silenciosa e respeitadora do meio ambiente. E seremos os líderes dessa revolução da mobilidade com zero emissão,” disse Ghosn no Salão do Automóvel de Paris, em outubro, quando apresentou o Leaf ao mundo. “Nossos concorrentes podem imaginar que mobilidade com emissão zero seja uma solução para o futuro, mas para a nossa empresa isso é para já”, disse Ghosn na primeira de duas longas entrevistas concedidas a Época NEGÓCIOS. Segundo ele, até 2012 vem muito mais por aí. Resultado de um investimento de US$ 5,2 bilhões, serão lançados outros sete modelos elétricos com as marcas Nissan, Renault e Infiniti. Do sedã Fluence EV, com vendas previstas de 100 mil unidades, a outros menos convencionais, como o compacto Zoe ou o espichado Land Glider. Nunca antes na história da indústria automobilística um construtor tomou uma decisão estratégica tão arrojada.
BONDE PERDIDO
Até a chegada do Leaf, o mundo dos automóveis elétricos se dividia em duas categorias: a dos esportivos, como o Tesla Roadster, vendido a US$ 92 mil a milionários ou atores de Hollywood; e a dos pequenos e mesmo assim caros, como o Mitsubishi i MiEV, um compacto vendido no Japão e na Europa pelo dobro do preço do Nissan. Quando Ghosn alfineta a concorrência dizendo que carro elétrico não é coisa do futuro, tem na mira rivais como o recém-lançado Chevrolet Volt, um híbrido com motor a gasolina e baterias. Custa US$ 33,5 mil, já com a isenção de impostos, e pode rodar até 80 quilômetros com uma carga. Na opinião do presidente da Renault-Nissan, trata-se de uma solução cara e limitada. Ele acha que se as baterias estão a caminho de se tornar ainda mais eficientes, a melhor aposta é ter logo a emissão zero e decretar o fim dos escapamentos.
Carlos Ghosn começou a enxergar a oportunidade de assumir a liderança na produção de carros ecologicamente corretos em 2006, quando introduziu o Projeto Nissan Verde 2010. Naquela época, a empresa preparava-se para lançar seu primeiro modelo híbrido, o sedã Altima, com tecnologia comprada da Toyota. Há uma década, a rival tornou-se a líder na produção de modelos desse tipo, com o Prius. A novidade é que entre os novos projetos havia um protótipo 100% elétrico, movido a baterias de íon de lítio. “Fomos muito criticados por termos nos atrasado e perdido o bonde no segmento dos carros híbridos. Por decisão de Ghosn decidimos partir em busca da próxima oportunidade”, diz Larry Dominique, o chefe de planejamento de produtos da Nissan nos Estados Unidos.
Ghosn pode entrar para a história ao apostar que os elétricos serão
a melhor solução de mobilidade para as massas

UM EMPURRÃO DA CRISE
O projeto Leaf tinha metas específicas. O carro precisava ser atraente, espaçoso, dar sensação de solidez e chegar com um preço acessível para venda em grande escala. Apesar de ambiciosa, com o apoio do chefe, a ideia deslanchou rapidamente. Em maio de 2008, Ghosn anunciou que lançaria o modelo em menos de dois anos, nos Estados Unidos e no Japão, depois no mundo. Em agosto de 2009, a versão final do hatch a baterias foi revelada, durante a inauguração da nova sede da Nissan, em Yokohama. “Os engenheiros diziam que ainda havia coisas a melhorar, que seria melhor esperar mais um pouco”, diz Ghosn. “Mas achei que era a hora de colocar o projeto do nosso carro elétrico para a frente.”
A maior recessão econômica dos últimos tempos deu empurrão na oportunidade para produzir carros mais limpos. A crise atingiu em cheio as montadoras, de um lado pela alta do preço do petróleo, do outro pela falta de crédito e liquidez. Os 69 milhões de veículos produzidos em 2007 encolheram para 55 milhões nos 12 meses seguintes. Com dinheiro curto, seguiram-se semanas de insegurança. Para evitar uma quebradeira, governos como o de Barack Obama, nos Estados Unidos, Angela Merkel, na Alemanha, e Nicolas Sarkozy, na França, abriram a carteira para socorrer as indústrias. Mas estipularam uma condição: elas deveriam projetar automóveis mais econômicos e menos poluentes nos próximos anos. Fazendo jus à agilidade que o tornou célebre, Carlos Ghosn fez uma dupla aposta: carros elétricos e mercados emergentes. Seu objetivo é fazer as empresas que comanda saírem da crise ainda mais fortes do que quando entraram. Se o plano der certo, abrirá caminho para começar a mudar o reinado do petróleo, que hoje move 98% da frota mundial. Diferentes previsões indicam que dentro de oito anos haverá uma fatia maior de carros híbridos e entre 3% e 10% de automóveis puramente elétricos no mercado. Como é de se esperar, Ghosn está na ponta dos mais otimistas com a tecnologia. “O Leaf será um instrumento para a conquista desse mercado”, diz o português Carlos Tavares, vice-presidente da Nissan para o continente americano. “Dos 20 mil primeiros clientes do modelo nos Estados Unidos, 90% nunca tiveram um carro da nossa marca.” O desafio agora do Leaf é gerar lucro. “Prejuízo é proibido em uma empresa que já esteve à beira da falência”, diz Tavares.
TERAPIA DE CHOQUE
Em 32 anos de carreira, Carlos Ghosn já enfrentou várias crises e comandou viradas espetaculares. Mas, segundo ele próprio, nada se compara ao trabalho de reconstrução da Nissan, há 12 anos. “Ninguém considerava viável um executivo ocidental desembarcar no Japão e promover uma reviravolta nesta companhia”, afirma. Em 1999, a montadora japonesa estava quase arruinada, mergulhada em dívidas de US$ 19,4 bilhões. Não só a cultura do lucro deixara de ser levada a sério ali, como havia também um péssimo controle dos custos. Incapaz de reagir, a Nissan tinha perdido o foco no estilo de seus carros e também a capacidade de reação. Afundava a cada dia. Dos 43 modelos que fabricava naqueles tempos, apenas quatro davam dinheiro. A marca podia construir 2,4 milhões de carros no Japão. Mas só operava com 53% da capacidade. Dinheiro era queimado em 1.394 participações em outras empresas, inclusive concorrentes, como a Subaru. Funcionários eram promovidos por idade e não por mérito. Gerentes de fábrica não sabiam dizer quanto custava produzir um carro. Era uma situação tão degradada que outros executivos experientes no mundo das montadoras, com o americano Jac Nasser e o alemão Jürgen Shremp, da DaimlerChrysler, também sondados para assumir a Nissan, saíram da mesa de negociações sem nem ouvir uma oferta formal.
Quando Ghosn instalou-se na mesa de seu escritório no bairro de Ginza, em Tóquio, encontrou uma empresa que necessitava de uma terapia de choque. “A recuperação precisa ser rápida e eficaz, mesmo que exija sacrifícios”, disse, há 11 anos, em Tóquio, um dia depois de anunciar o fechamento de cinco linhas de montagem e a demissão de 14% dos trabalhadores da empresa japonesa. Isso em um país em que empregos eram considerados eternos. Ele afirma que se o plano de reestruturação falhasse, a situação seria bem pior, com o fim da empresa. Começou, então, a agir. Das 24 plataformas que havia em 1999, sobraram dez, boa parte compartilhada com a parceira francesa. Motores V6 a diesel, atividade em que os franceses eram mais fortes, começaram a ser desenvolvidos por eles, enquanto os japoneses concentraram-se em modelos desta cilindrada, a gasolina. Sinergias entre as duas empresas em compras, por exemplo, geraram uma economia que em 2009 chegou a US$ 2,1 bilhões. A Nissan não só sobreviveu ao baque, como deu a volta por cima.
Em 32 anos de carreira, Ghosn enfrentou várias crises. Mas nada se
compara, segundo ele, ao trabalho de reconstrução da japonesa Nissan

TORMENTA FINANCEIRA
Durante o Plano de Recuperação da Nissan, Ghosn tornou-se conhecido por cortar custos, fazendo jus a um de seus apelidos: “Le Cost Killer”. Sempre foi direto ao ponto. “Quando um diretor olhar num espelho deve ver uma redução de 25% a 30% nas suas despesas”, dizia. “Trata-se de uma questão de sobrevivência.” Equipes foram formadas por quadros de alto potencial que vinham de diferentes departamentos, como engenharia, finanças, produção, compras. Ghosn deu três meses para que essas equipes, formadas por cerca de 500 funcionários de nível gerencial, identificassem os problemas e apresentassem ideias para serem colocadas em ação. Antes, cada um acusava o outro pelos fracassos. Juntos, mudaram a gestão da companhia. “O plano simplesmente não daria certo se fosse implementado por um consultor externo, se não tivéssemos um prazo determinado, se não fôssemos transparentes e não houvesse comunicação clara”, recorda Ghosn.
Com carisma e experiência para gerir situações complicadas, Carlos Ghosn enfrentou sua segunda tormenta financeira em 2008. A metáfora que usa para diferenciar as duas crises ajuda a entender suas proporções. Diz Ghosn: “Em 1999, a Nissan era como uma casa infestada de cupins, que vinha se deteriorando com o tempo. Mas, com a crise financeira mundial, nos sentimos como se um incêndio tivesse tomado conta da casa”. Em fevereiro do ano passado, em Tóquio, um carrancudo Ghosn revelou o primeiro prejuízo de sua gestão na Nissan: US$ 2,9 bilhões negativos. Quatro dias depois, na França, vestindo um terno preto risca de giz, ele anunciou vendas de apenas 2,38 milhões de carros Renault, quase 1 milhão a menos do que prometera. Levou bomba também na margem de lucro, naquele ano de apenas 0,6% – um décimo dos 6% esperados. Foi então declarada uma cruzada em busca de fluxo de caixa positivo.
Sua receita para dar uma nova volta por cima? Estabelecer prioridades – como a entrada em mercados emergentes, com maiores chances de recuperação – e a continuidade dos projetos de emissão zero, como o Leaf. Tudo acompanhado muito de perto, para evitar situações inesperadas. Passou de novo a faca em custos de engenharia, compras e produção. Para não queimar dinheiro com estoques (no caso da Renault, estimados em 6,5 bilhões de euros em junho de 2008), foi colocado em prática um novo sistema de distribuição que encurtou o tempo entre a produção e sua entrega, esvaziando os pátios.
Dividendos pagos a acionistas e bônus dos executivos foram cancelados (com isso Ghosn deixou de embolsar o equivalente a R$ 3 milhões por ano em sua remuneração). “A ordem era economizar cada centavo que pudéssemos”, disse a Época NEGÓCIOS Thierry Moulonguet, um dos homens de confiança de Ghosn. O investimento em pesquisa e desenvolvimento sofreu um corte menor, que girou em torno de 15%. A intenção disso? Preservar o futuro.
Ótimo comunicador e conhecido pela impaciência para atingir os objetivos, Carlos Ghosn nasceu duas vezes no Brasil. A primeira em Guajará-mirim, em 1954, neto de Bichara Ghosn, cristão libanês que veio para o país aos 13 anos e formou um conglomerado empresarial que incluía uma companhia de aviação, que por herança acabou nas mãos de Jorge, seu pai. Quase três décadas depois, já formado em engenharia pela Escola Politécnica de Paris, e naturalizado francês, voltou ao Brasil para comandar a filial da fabricante francesa de pneus Michelin, considerada ingovernável, em pleno período de hiperinflação. Naqueles tempos, o dirigente de uma empresa no país precisava ter flexibilidade e muito jogo de cintura para não se perder. E autonomia. “Havia intervenções de pessoas da França que não sabiam nada da situação que se vivia no Brasil”, contou na autobiografia intitulada Cidadão do Mundo. Ghosn arrumou a casa e, depois da reforma, foi cuidar das operações da Michelin nos Estados Unidos.
No início de 2009, diante de uma nova crise, desta vez de dimensões mundiais, Ghosn sacou novamente sua receita, baseada em lógica e prudência. Na Renault-Nissan, foram salvos da tesoura os projetos estratégicos: a linha de automóveis com emissão zero, os modelos de alto volume e os investimentos para aproveitar a oportunidade de crescer em mercados emergentes, principalmente na China, Brasil, Índia e Rússia. Por isso o Leaf e os outros elétricos passaram quase incólumes pelo furacão, assim como a inauguração de linhas de montagem de grande volume, como a da Nissan em Chennai, na Índia, inaugurada este ano, e a da Renault em Tânger, no Marrocos. Cada uma terá capacidade para produzir 200 mil veículos. Daqui a três anos, serão 400 mil em cada planta. “Recusamos a sacrificar o nosso futuro por problemas de hoje”, diz Ghosn. Por esse raciocínio, o potencial para crescer pode estar em países que sentiram menos o baque da crise. E em uma mobilidade mais limpa.
Nos carros elétricos, uma coincidência ajudou. Desde 1992, a Nissan trabalha com a NEC, fabricante de baterias de íon de lítio. Quando Ghosn desembarcou no Japão, sete anos depois, a montadora já tinha seus primeiros protótipos movidos a eletricidade. Essa pesquisa era uma das únicas inovações da empresa japonesa à beira da falência. Ghosn encarou a NEC como um ativo valioso e decidiu conservá-la. Milhões de telefones celulares e laptops equipados com baterias de íon de lítio e bilhões de dólares em pesquisa mostraram que esses eram os melhores e mais confiáveis acumuladores de energia disponíveis. Uma década depois, os engenheiros da NEC reinventaram as formas das baterias para carros: em vez de cilíndricas – e difíceis de serem acomodadas– tornaram-se esguias como lâminas, com a possibilidade de serem recarregáveis durante oito anos ou 165 mil quilômetros. O pacote de baterias do Leaf, atualmente com 215 quilos, pode ser acomodado embaixo do banco dos passageiros. Hoje as baterias têm 1.100% a mais de capacidade para estocar energia do que as pioneiras, de 1992. E custam 16 vezes menos.
EM CAMPO
A expectativa é que essa evolução continue. Estima-se que, em dez anos, as baterias para automóveis custarão a metade do preço atual (entre US$ 10 mil e US$ 15 mil), diminuam de tamanho e sejam 50% mais eficientes. “As baterias da Renault-Nissan podem colocar a empresa claramente em uma posição de liderança”, diz o consultor alemão Wolfgang Bernhart, da Roland Berger. Uma nova geração de baterias da NEC, já em teste, elevaria a autonomia do Leaf dos atuais 166 para 310 quilômetros. Mesmo assim, nem mesmo Ghosn acredita que os automóveis elétricos serão para todos. “Os carros a bateria serão uma das soluções para a mobilidade, mas não a única. Dividirão espaço com carros a petróleo, cada vez melhores, com os de biocombustíveis e os de hidrogênio.” Para não perder clientes, um construtor deverá estar envolvido em muitos produtos e mercados diferentes. Tudo isso custa muito dinheiro e parcerias são fundamentais.
Para obter sucesso como o executivo número 1 de um grupo de montadoras fincado nos quatro cantos do mundo, Carlos Ghosn tem seus métodos. Sua agenda é concentrada nas mãos de Kiho Ohga, uma assistente executiva que exerce a função de sua chefe de gabinete. De Tóquio, Kiho comanda uma equipe que organiza as missões do chefe pelo mundo. Esse trabalho é quase sempre um quebra-cabeça. Diferentemente dos presidentes que gostam de comandar a partir de uma sala, Ghosn prefere, sempre que pode, tomar pulso da situação em campo. Os deslocamentos são feitos em um avião Gulfstream V, com autonomia para cruzar os oceanos.

Fernando Valeika de Barros
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT192540-16380,00.html

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